怎么才能管理好一个团队

标签:怎么才能管理好一个团队发布时间:2017/1/13 10:59:00

导语:提起团队管理和团队文化,企业就把规范和归属感说的震天响,仿佛国内的团队要超越黄埔,直达西点。实际上,只有20年时间的中国市场还相对脆弱,必须抛弃国外的团队文化管理模式,按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。

4种方式不花钱也能培养团队

01结构化成果研讨会

研讨步骤:

与上述解疑研讨流程类似,不过中间可能需要给予一些最后输出成果的指引模板和流程工具,而且最后的整理部分耗时更长,研讨流程的设计也需要更加正式和环环相扣。

02案例学习

案例学习是一种最为灵活的团队学习方式,案例素材来源可以千变万化,除了传统的文本外,还可以来自于在线短文(例如微信分享),可以是一段音频(例如喜马拉雅的音频),还可以是一段视频(例如TED演讲,优酷短视频,乃至影视剧截取片段)

03拆书学习

开展流程:

第一步:如果大家之前都没读过书,而研讨需要大家对图书有一个总体的概括性了解,可以使用以下集体无压啃书法的流程,先让团队集全体之力把书粗读一下;

第二步:借鉴赵周老师在《这样读书就够了》当中的拆书法,带领团队针对1-3页的图书精彩片段进行拆读,重点不在于对书的理解,而是结合自身关心的问题进行深度探讨。

04解疑团队研讨

研讨步骤:

1、选定主题(例如团队成员的项目管理技能),确保大家关心且有话可说;

2、根据时间,筛选出具体的研讨议题,最好能够层次递进(一般每个问题时间连讨论带整理不少于45分钟);

3、展开研讨,可以采用引导技术里面便利贴头脑风暴、世界咖啡等多种方法

4、每个议题的总结;

5、仿照上面程序开展下一议题的研讨;

6、整个研讨的收尾小结,行动计划厘定;

7、对整个研讨的ORID反思(可选)。

4种团队学习方式对比一览表

总结一下,团队高效学习的核心要素并不是形式(上课还是听牛人分享),而是共性问题、内容来源、互动交流(其实还有应用机会),只要我们想办法凑齐了这三个要素,形式之类其实无所谓,课堂培训固然系统标准,其他方式也可以大放异彩,这里面的空间大得很,尤其移动互联网时代人人为师,还是那句老话,我们缺的不是“老师”,而是发现老师的“神经”。 原作者:庞涛 来自:环球人力资源智库

企业建立优秀管理团队的办法?

一般说来,团队具有以下特征:

1、团队一定至少有两个成员;

2、团队的规模必须有所限制,以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响;

3、团队成员之间互相依赖的最低限度是:一个成员的决策和行为会被团队其他人重视;

4、团队在时间上有一定的连续性:其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来;

5、在团队中,集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。

那么新企业如何建立自己的管理团队呢:

①创业家应与公司其他重要人士共同讨论确定公司的主要活动,即哪些特定领域将影响新企业的生存与成功。

②包括创业家在内的所有管理人员都确定自己所最擅长的业务。

③将公司的主要活动分配给所有的管理人员。在此阶段,创业家应训练自己不再干涉不增长的业务。

④为每一项主要活动设定范围并为负责人设定目标。

在此还要特别指出两点:

1、新企业在发展初期可以以一种非正式方式来建立最高管理团队,因为较高的弹性可以适应企业后期发展的不确定性;

2、新企业应及早建立最高管理团队,因为当企业发展到一定规模创业家意识到企业需要管理团队之时,恰恰是企业的发展遇到困境之时,此时再着手建立最高管理团队为时已晚。

企业团队建设有哪些误区

一个讲求宽大包容的团队,最终会演化成一个纪律松垮的团队。

讲宽大包容,就要讲下不为例,下不为例的结果是:对张三下不为例,就必须对所有人下不为例,否则就会导致赏罚不公而严重挫伤团队士气。但是,一旦对所有人下不为例,这个团队就不会再有什么纪律可言。包容是什么?包容是一种同道共谋、英雄相惜的情怀,是在目标一致情况下,对异己、异见的接纳,而不是姑息、纵容、迁就、容忍、放任、包庇、护短。团队队长始终要明白:“海纳百川”的要义在于“纳”,而不在于“忍”,“忍”不仅解决不了任何问题,还会在姑息养奸中恶化问题。从某种意义上说,“忍”就是一种间接的助纣为虐、作茧自缚。对团队而言,队长爱憎分明、是非清楚才是队员所期盼的。

一个讲求团结互助的团队,最终会演化成一个推诿扯皮的团队。

讲团结互助,就要讲能者多劳,能者多劳的结果是:对能者来说,付出不等于收获;对不能者来说,收获不等于付出。一时的团结互助虽可提高团队战斗力,但要谋求长久的团结互助,无疑是在“强迫一部分人吃亏受,鼓励一部分人坐享其成”,结局肯定是推诿扯皮。细观每一个推诿扯皮的团队,“团结”二字几乎就是长在队长嘴边的一块肉。团队队长始终要明白:真正的团结不是你帮我,我帮你,而是各司其职,这是一个团队赖以生存和发展的基础,也是孔子所说“不在其位不谋其政”的道理所在。况且,帮人是情分,不帮是本分,队员之间愿不愿意互助,是他们的个人情分,队长无权代其作主。队长所要做的,就是紧盯“各司其职”抓团队,而不是盯着“个人情分”抓团队。

一个讲求目标认同的团队,最终会演化成一个效能低下的团队。

为了确保团队能够“力往一处使,拧成一股绳”,许多团队队长喜欢把“目标认同”作为团队建设的首要内容,意图通过“目标认同”激发所有队员为此目标而奋斗。不可否认,目标认同确实能够起到“灯塔领航”作用,但对团队而言,目标领航只是队长一个人的事,他要做的,就是把大目标分解成小目标,让队员知道他自个的工作目标就行了。相反,如果队长要求人人为了团队目标“一拥而上”,势必出现类似“人人负责,等于没人负责”的问题,最终由“一拥而上”变成“一哄而散”。从某种意义上说,讲求目标认同,是团队队长不愿意在工作的筹划、分解、督促等细节上下苦功夫的集中表现,是一种“光明正大”的官僚主义作风。

一个讲求文化认同的团队,最终会演化成一个无效空转的团队。

“一个人的习惯叫性格,十个人的习惯叫风气,一百个人的习惯就叫文化”。对一群人而言,习惯就是习俗,习俗从哪来?古有云:“法立于上,俗成于下”,国有成语“约定俗成”。文化,只是法规制度综合作用的产物,是不可能无中生有的。一旦离开法规制度想无中生有地制造文化,结果就吹牛皮、喊口号、拉横幅、帖标语。时下,有的团队就是这样干的,有些队长还自我感觉良好,以为通过自己“反复强调、持续重申”和“开展活动,酝造氛围”的努力终于建出“团队文化”,但这种“团队文化”只是一种昙花一现、摇摇欲坠的工作要求。真正的团队文化,最终都要表现为群体的某一种行为自觉。什么叫“行为自觉”呢?就是不用你告诉我这个团队的文化是什么,我都会自觉去做。要保持长久地、持续地“自觉去做”的状态,靠什么支撑呢?靠一时的热情?靠思想觉悟?肯定都靠不住,靠法规制度才是正解。

一个讲求信任下属的团队,最终会演化成一个危机四伏的团队。

工作中,队员总会要求队长抛开烦琐的工作规则而对下属采取信任的态度,有的甚至打出“疑人不用,用人不疑”“信任成就团队”“信任激发积极性”等口号。但历史告诫我们:明君的确明在“疑人不用”上,但所有昏君却无一例外都是昏在“用人不疑”上。队员要求队长信任自己,说白了就是希望队长放权,就是希望“按我说的做”“你别来监督”“你别来检查”“你别来过问”。不可否认,“用人不疑”确实可以带来工作上一时的高效率、高质量,但也会引发队员的为所欲为。一旦“为所欲为”问题被“高效率、高质量”的工作外衣所包裹就容易失察,失察就会导致问题不断积累,最终适用“青蛙效应”而使团队积重难返。古圣贤韩非子说过:“人主之患在于信人,信人,则制于人”,纵观现实,但凡栽跟斗的人,没有一个不是栽在自己所信任的人身上。所以,团队队长始终要明白:失败始于失察,失察始于信任。追求结果固然很重要,但结果需要过程来保证、需要规则来护航。依靠信任来追求结果,往往只会自食其果。

一个讲求领袖魅力的团队,最终会演化成一个阿谀奉承的团队。

领袖魅力是许多团队队长所热衷之事,那领袖魅力的根本表现是什么呢?表情?语言?气质?长相?穿着?修养?魄力?自信?胸怀?都不是。作为一个团队队长,工作中如果不能做正确的事情,那无论是什么样的魅力,终将一文不值。所以,领袖魅力的根本表现就是工作中能做正确的事情。比如,能周密计划工作,能正确决策,能是非分明,能公平公正,等等。时下,有些队长却没把精力用在钻研工作上,反而热衷于通过练表情、练演讲、练气质、练穿着等增强领袖魅力,有的还热衷于练习自信心,殊不知:没有实力垫底,自信永远苍白。同时,但凡讲求领袖魅力的队长,绝对有自我欣赏的倾向,而这种“自我欣赏”必然引发“上有所好,下必甚焉”的问题,最终导致阿谀奉承、歌功颂德盛行团队之中。

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