管理小故事119篇

已有.人查看过本文标签:故事发布时间:2018-06-08100%好评.人参与打分

(不要错误的诠释别人的好意,那只会让自己吃亏,并且使别人受辱。

在不明所以之前,先学会按捺情绪,耐心观察,以免事后生发悔意。)

管理小故事(26):

理由充分

一辆载满乘客的公共汽车沿着下坡路快速前进着,有一个人后面紧紧地追赶着这辆车子。

一个乘客从车窗中伸出头来对追车子的人:"老兄!算啦,你追不上的!"

"我务必追上它,"这人气喘吁吁地说:"我是这辆车的司机"

(有些人务必十分认真努力,因为不这样的话,后果就十分悲惨了!

然而也正因为务必全力以赴,潜在的本能和不为人知的特质终将充分展现出来。)

管理小故事(27):

第一名

毕业典礼上,校长宣布全年级第一名的同学上台领奖,

但是连续叫了好几声之后,那位学生才慢慢的走上台。

之后,老师问那位学生说:"怎样了?是不是生病了?还是没听清楚?"

学生答:"不是的,我是怕其它同学没听清楚。"

(名与利是多少人的捆绑、多少人的心结?我们被教育要争气、要出头,

但是争气出头的,但是是少数人,沉默的大众毕竟还多数。

想一想,有那么多人都和你我一样,不也是很兴奋的一件事吗?)

管理小故事(28):

令出必行

《左传》记载:孙武去见吴王阖闾,与他谈论带兵打仗之事,说得头头是道。吴王心想,“纸上谈兵管什么用,让我来考考他。”便出了个难题,让孙武替他*练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女,让吴王的两个宠姬担任队长。

孙武将列队*练的要领讲得清清楚楚,但正式喊口令时,这些女人笑作一堆,乱作一团,谁也不听他的。孙武再次讲解了要领,并要两个队长以身作则。但他一喊口令,宫女们还是满不在乎,两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道:“那里是演武场,不是王宫;你们此刻是军人,不是宫女;我的口令就是军令,不是玩笑。你们不按口令*练,两个队长带头不听指挥,这就是公然违反军法,理当斩首!”说完,便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静,宫女们吓得谁也不敢出声,当孙武再喊口令时,她们步调整齐,动作划一,真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅,吴王正为失去两个宠姬而宛惜,没有心思来看宫女*练,只是派人告诉孙武:“先生的带兵之道我已领教,由你指挥的军队必须纪律严明,能打胜仗。”孙武没有说什么废话,而是从立信出发,换得了军纪森严、令出必行的效果。

做人难,做个优秀的管理人才更难。个性是担任管理职务的中层干部,往往会遇到孙武这样的问题,制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高,或者有很多自己开罪不起的背景,他们构成的阻碍会让你进退两难。

正所谓“慈不掌兵”,管理者就就应坚持正确的原则,虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保,但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本,它所运用的就是经济学最常用的一种理论:博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策,而不是过多纠缠于自己的私利,你成功的机会还是很大的。

管理小故事(29):

欠着

乞丐:「能不能给我一百块钱?」

路人:「我只有八十块钱。」

乞丐:「那你就欠我二十块钱吧

(注:有些人总以为是上苍欠他的,老觉得老天爷给的不够多、不够好,贪婪之欲早已代替了感恩之心。)

管理小故事(30):

诸葛亮挥泪斩马谡

三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战,马谡自告奋勇要出兵守街亭,诸葛亮心中虽有担心,但马谡表示愿立军令状,若失败就处死全家,诸葛亮才勉强同意他出兵,并指派王平将军随行,并交代在安置完营寨后须立刻回报,有事要与王平商量,马谡一一答应。但是军队到了街亭,马谡执意扎兵在山上,完全不听王平的推荐,而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭,围兵在山下切断粮食及水的供应,使得马谡兵败如山倒,重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡,并自请处分降职三等。

纪律是一切制度的基石,组织与团队要能长久存在,其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是:领导者自己要身先士卒维护纪律。

“纪律能够促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过:“领导者的气势有多大,就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人,而且也必须是能够坚持及带动团队遵守纪律的人。

火炉面前人人平等,谁摸谁挨烫。

管理小故事(31):

肯德基的特殊顾客

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎样能相信他的下属能循规蹈矩呢

一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎样评定的原先,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。

很多企业,员工与老板经常打游击战。当老板在的时候,就装模做样,表现卖力,似乎是位再称职但是的员工了;而等老板前脚刚走,底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板,会在这个时候杀个回马枪,嘿嘿,刚好逮个正着。但是,这样也不是个长期办法,老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战,主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度,让员工意识到,无论任何时候,都须一如既往地认真工作,那么,底下的员工就不会钻空子翘懒了。

人做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反省,时时给自己一点压力,一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者,时时给他们一点压力,一点动力,以持续员工不懈的进取心。

经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时员工的工作时效。

管理小故事(32):

一日厂长

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员,并身体力行地做一回管理者,不仅仅能够充分调动他们的用心性,也对从多方面看到管理上的不足有用心作用。

现代企业管理的重大职责,就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致,两者越一致管理效果就越好。

管理小故事(33):

鲶鱼效应

西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼十分娇贵,极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差,倘若抵港时沙丁鱼还存活着,鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期,渔民想方设法让鱼活着到达港口。之后渔民想出一个法子,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后,鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼自然加速游动,从而持续了旺盛的生命力。如此一来,沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。

其实用人亦然。一个公司,如果人员长期固定,就缺乏活力与新鲜感,容易产生惰性。尤其是一些老员工,工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老,因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司,制造一些紧张气氛。当员工们望见自己的位置多了些“职业杀手”时,便会有种紧迫感,明白该加快步伐了,否则就会被Kill掉。这样一来,企业自然而然就生机勃勃了。

当压力存在时,为了更好地生存发展下去,惧者必然会比其他人更用功,而越用功,跑得就越快。

适当的竞争犹如催化剂,能够最大限度地激发人们体内的潜力。

管理小故事(34):

日立“鹊桥”

在大多数企业,都有不成文的规矩,即禁止内部员工恋爱。其实,这种做法是不合法,也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散,让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下,也会“身在曹营心在汉”!

日本日立公司有一名叫田中的工程师,他为日立公司工作近12年了,对他来说,公司就是他的家,因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原先,日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说:这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼,田中刚进公司,便在同事的鼓动下,把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络,在日立公司,当某名员工递上求偶申请书后,他(她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止,一旦他(她)被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会,约会后双方都务必向联系人报告对对方的看法。

最后有一天,同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来,走进了田中的生活,他俩的第一次约会,是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐,这一顿饭吃了大约4个小时,不到一年,他们便结婚了,婚礼是由公司“月下老”*办的,而来宾中70%都是田中夫妇的同事。

有了家庭的温暖,员工自然就能一心一意扑在工作上,由于这个家是公司“玉成”的,员工对公司就不仅仅是感恩了,而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般好处的奖金、晋升所无法比及的。

如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛,他便会安心,士气在无形中自然也就增高了。

管理小故事(35):

索尼的内部跳槽

有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一齐就餐、聊天。他多年来一向持续着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工最后开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选取。但是,此刻才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与推荐都得科长批准。我自己的一些小发明与改善,科长不仅仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”

这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者就应关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工能够自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,个性是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会管理小故事119篇管理小故事119篇。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有潜力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门能够发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部,如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得十分出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作用心性便会受到明显的抑制,这对用人单位和职员本身都是一大损失。

一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好,尽管让他们去争。争的人越多,相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为适宜的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待岗或下岗,或者干脆思考外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样,有潜力的职员大都能找到自己比较满意的岗位,那些没有潜力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象,而且人事部门还能够从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救。这样,公司内部各层次人员的用心性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好”的目标努力时,企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。

管理小故事(36):

惠普的敞开式办公室

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。

为此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称头衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。

单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了,反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂,促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。

不要在工作中人为地设置屏碍分隔,敞开办公室的门,制造平等的气氛,同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。

对一个企业而言,最重要的一点是营造一个快乐,进步的环境:在管理的架构和同事之间,能够上下公开、自由自在、诚实地沟通。

管理小故事(37):

我想跟什么样的人合作

以前有人采访比尔盖次成功的秘决。比尔盖次说:因为又有更多的成功人士在为我工作。

陈安之的超级成功学也有提到:先为成功的人工作,再与成功的人合作,最后是让成功的人为你工作。

成功的人很多,但在我生活中我不认识,也没有办法去为他工作,而让成功的人为我工作,在现阶段,我更没有这个实力。

只有合作,是我最喜欢和最欣赏的。我也力图借助一个宽松的环境和用心的团队,与更多的人公平合作,以便在未来替自己经营一个抵抗风险的事业。我最喜欢合作的人就应有以下几个特点:

一。不甘心。二十一世纪,最大的危机是没有危机感,最大的陷阱是满足。人要学会用望远镜看世界,而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路,逆境时要懂为自己找出路.

二.学习力强.学历代表过去,学习力掌握将来.懂得从任何的细节,所有的人身上学习和感悟,并且要懂得举一反三。主要的是,学习,其实是学与习两个字。学一次,做一百次,才能真正掌握。学,做,教是一个完整的过程,只有到达教的程度,才算真正吃透。而且在更多时候,学习是一种态度。只有谦卑的人,才真正学到东西。大海之所以成为大海,是因为它比所有的河流都低。

三。行动力强。只有行动才会有结果。行动不一样,结果才不一样。明白不去做,等于不明白,做了没有结果,等于没有做。不犯错误,必须会错,因为不犯错误的人必须没有尝试。错了不要紧,必须要善于总结,然后再做,一向到正确的结果出来为止。

四。要懂付出。要想杰出必须得先付出。斤斤计较的人,一生只得两斤。没有点奉献精神,是不可能创业的。要先用行动让别人明白,你有超过所得的价值,别人才会开更高的价。

五。有强烈的沟通意识。沟通无极限,这更是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景,非一日能够得来。需要无时不在的沟通,从目标到细节,甚至到家庭等等,都在沟通的资料之列。

六。诚恳大方。每人都有不同的立场,不可能要求利益都一致管理小故事119篇文章管理小故事119篇出自http://www.gkstk.com/article/wk-78500002206038.html,转载请保留此链接!。关键是大家都要开诚布公地谈清楚,不要委曲求全。相信诚信才是合作的最好基石。

七。有最基本的道德观。以前有一个记者在家写稿时,他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦,就将一本杂志的封底撕碎,对他儿子说:“你先将这上面的世界地图拼完整,爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟,儿子又来拖他的手说:“爸爸我拼好了,陪我玩!”

记者很生气:“小孩子要玩是能够理解的,但如果说谎话就不好了。怎样可能这么快就拼好世界地图!”

儿子十分委屈:“但是我真的拼好了呀!”

记者一看,果然如此:不会吧?家里出现了神童?他十分好奇地问:“你是怎样做到的?”

儿子说:世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼,只要这个人好了,世界就完整了。

所以做事先做人。做人做好了,他的世界也就是好的。

管理小故事(38):

分粥

有七个人以前住在一齐,每一天分一大桶粥。要命的是,粥每一天都是不够的。

一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每一天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。

之后他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿留下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,必须是机制问题,必须是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度,是每个领导需要思考的问题。

管理小故事(39):

用途

在动物园里的小骆驼问妈妈:“妈妈,妈妈,为什么我们的睫毛那么地长?”

骆驼妈妈说:“当风沙来的时候,长长的睫毛能够让我们在风暴中都能看得到方向。”

小骆驼又问:“妈妈妈妈,为什么我们的背那么驼,丑死了!”

骆驼妈妈说:“这个叫驼峰,能够帮我们储存超多的水和养分,让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”

小骆驼又问:“妈妈妈妈,为什么我们的脚掌那么厚?”

骆驼妈妈说:“那能够让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里,便于长途跋涉阿。”

小骆驼高兴坏了:“哗,原先我们这么有用阿!!但是妈妈,为什么我们还在动物园里,不去沙漠远足呢?”

天生我才必有用,可惜此刻没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的,关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。

管理小故事(40):

秀才赶考

有位秀才第三次进京赶考,住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦,第一个梦是梦到自己在墙上种白菜,第二个梦是下雨天,他戴了斗笠还打伞,第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一齐,但是背靠着背。

这三个梦似乎有些深意,秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听,连拍大腿说:“你还是回家吧。你想想,高墙上种菜不是白费劲吗?戴斗笠打雨伞不是多此一举吗?跟表妹都脱光了躺在一张床上了,却背靠背,不是没戏吗?”

秀才一听,心灰意冷,回店收拾包袱准备回家。店老板十分奇怪,问:“不是明天才考试吗,这天你怎样就回乡了?”

秀才如此这般说了一番,店老板乐了:“哟,我也会解梦的。我倒觉得,你这次必须要留下来。你想想,墙上种菜不是高种吗?戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗?跟你表妹脱光了背靠靠躺在床上,不是说明你翻身的时候就要到了吗?”

秀才一听,更有道理,于是精神振奋地参加考试,居然中了个探花。

用心的人,象太阳,照到哪里哪里亮,消极的人,象月亮,初一十五不一样。想法决定我们的生活,有什么样的想法,就有什么样的未来。

管理小故事(41):

天鹅、狗鱼和虾

有一次,天鹅、狗鱼和虾,一齐想拉动一辆装东西的货车,三个家伙套上车索,拚命用力拉,可车子还是拉不动。

车上装的东西不算重,只是天鹅拼命向云里冲,虾尽是向后倒拖,狗鱼直向水里拉动。

究竟哪个错哪个对用不着我们多讲,只是车子还停留在老地方。

员工之间不协调,工作就施展不好,只会把事情弄糟,引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在,即能妥善分配员工的工作,并协调他们之间的合作。

无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大,如果没一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍能够使用,他们只但是是一堆不会产生成果的僵死物质。

方法二:大家轮流主持分粥,每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力,同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余,其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论:绝对权力导致了资源浪费。

方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平,但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏,还得寻找新思路。

方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会,构成监督和制约。公平基本上做到了,但是由于监督委员会常提出多种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕时,粥早就凉了。

方法五:每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是,在这个制度下,7只碗里的粥每次都是一样多,就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到,如果7只碗里的粥不相同,他确定无疑将享有那份最少的。

同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,必须是机制问题,必须是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度,是每个领导需要思考的问题。

什么制度是企业最好的制度?适合的就是最好的。海尔的制度好不好?联想的制度好不好?对于你的企业而言,难说。关键是适用。是从你的企业土壤里生长出来的,而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。制度是生物,不是产品。

由是得之:制度至关紧要,制度是人选取的,是交易的结果。好的制度浑然天成,清晰而精妙,既简洁又高效,令人为之感叹。

制度是生长出来的,不是制造出来的。

于部分之和,产生1+1》2的效果。

管理小故事(42):

职责

五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一齐到森林干活,突然间下起雨来,但是他们只带了一块雨披。

爸爸将雨披给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了汉克。

汉克问道:“为什么爸爸给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了我呢?”

爸爸回答道:“因为爸爸比妈妈强大,妈妈比哥哥强大,哥哥又比你强大呀。我们都会保护比较弱小的人。”

汉克左右看了看,跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。

这个故事告诉我们,真正的强者不必须是多有力,或者多有钱,而是他对别人多有帮忙。

职责能够让我们将事做完整,爱能够让我们将事情做好。

管理小故事(43):

分粥制度

对权力制约的制度问题一向是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个人组成了一个小团体共同生活,其中每个人都是平凡而平等的,没有什么凶险祸害之心,但不免自私自利。他们想用非暴力的方式,透过制定制度来解决每一天的吃饭问题:要分食一锅粥,但并没有称量用具和有刻度的容器。

大家试验了不同的方法,发挥了聪明才智、多次博弈构成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种:

方法一:拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多,于是又换了一个人,总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们能够看到:权力导致腐败,绝对的权力绝对腐败。

管理小故事(44):

习惯人生

父子两住山上,每一天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验,坐镇驾车,山路崎岖,弯道特多,儿子眼神较好,总是在要转弯时提醒道:“爹,转弯啦!”

有一次父亲因病没有下山,儿子一人驾车。到了弯道,牛怎样也不肯转弯,儿子用尽各种方法,下车又推又拉,用青草诱之,牛一动不动。

到底是怎样回事?儿子百思不得其解。最后只有一个办法了,他左右看看无人,贴近牛的耳朵大声叫道:“爹,转弯啦!”

牛应声而动。

牛用条件反射的方式活着,而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯,当好的习惯积累多了,自然会有一个好的人生管理小故事119篇故事

管理小故事(45):

V型飞雁

大雁有一种合作的本能,它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者,因为为首的雁在前面开路,能帮忙它两边的雁构成局部的真空。科学家发现,雁以这种形式飞行,要比单独飞行多出12%的距离。

合作能够产生一加一大于二的倍增效果。据统计,诺贝尔获奖项目中,因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年,合作奖占41%,而此刻则跃居80%。

分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡,如果我们能把容易的事情变得简单,把简单的事情也变得很容易,我们做事的效率就会倍增合作,就是简单化、专业化、标准化的一个关键,世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展,于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。

一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体,经过优化设计后,整体功能能够大。

管理小故事(46):

当老虎来临时

两个人在森林里,遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了,骂道:“你干嘛呢,再换鞋也跑但是老虎阿!”

A说:“我只要跑得比你快就好了。”

二十一世纪,没有危机感是最大的危机。个性是入关在即,电信,银行,保险,甚至是公务员这些我们以为十分稳定和有保障的企业,也会面临许多的变数。当更多的老虎来临时,我们没有有准备好自己的跑鞋?

管理小故事(47):

小宏的裤子

小宏明天就要参加小学毕业典礼了,怎样也得精神点把这一完美时光留在记忆之中,于是他高高兴兴上街买了条裤子,可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候,趁奶奶、妈妈和嫂子都在场,小宏把裤子长两寸的问题说了一下,饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情,这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚,临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸,于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里,狂风大作,窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒,猛然醒悟到小叔子裤子长两寸,自己辈分最小,怎样得也是自己去做了,于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。老奶奶觉轻,每一天一大早醒来给小孙子做早饭上学,趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸,立刻快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。

一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的,要用心引导并靠明确的规则来分工协作,这样才能把大家的力量构成合力,管理一个项目如此,管理一个部门也是如此。

团队协作需要默契,但这种习惯是靠长期的日积月累来达成的,在协作初创起,还是要靠明确的约束和激励来养成,没有规则,不成方圆,冲天的干劲引导不好就欲速不达。

领导的权力不是指挥棒,而是杠杆。

管理小故事(48):

要求

有三个人要被关进监狱三年,监狱长给他们三个一人一个要求。

美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。

法国人最浪漫,要一个秀丽的女子相伴。

而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。

三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火,给我火!”原先他忘了要火了。

之后出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,秀丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:“这三年来我每一天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳施莱斯!”

这个故事告诉我们,什么样的选取决定什么样的生活。这天的生活是由三年前我们的选取决定的,而这天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选取接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好的创造自己的将来。

管理小故事(49):

通天塔

《圣经旧约》上说,人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间,发现了一块异常肥沃的土地,于是就在那里定居下来,修起城池,建造起了繁华的巴比伦城。之后,他们的日子越过越好,人们为自己的业绩感到骄傲,他们决定在巴比伦修一座通天的高塔,来传颂自己的赫赫威名,并作为集合全天下弟兄的标记,以免分散。因为大家语言相通,同心协力,阶梯式的通天塔修建得十分顺利,很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事,立即从天国下凡视察。上帝一看,又惊又怒,因为上帝是不允许凡人到达自己的高度的。他看到人们这样统一强大,心想,人们讲同样的语言,就能建起这样的巨塔,日后还有什么办不成的事情呢?于是,上帝决定让人世间的语言发生混乱,使人们互相言语不通。

人们各自*起不同的语言,感情无法交流,思想很难统一,就难免出现互相猜疑,各执己见,争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。

修造工程因语言纷争而停止,人类的力量不见了,通天塔最后半途而废。

团队没有默契,不能发挥团队绩效,而团队没有交流沟通,也不可能达成共识。身为领导者,要能善用任何沟通的机会,甚至创造出更多的沟通途径,与成员充分交流

惟有领导者从自身做起,秉持对话的精神,有方法、有层次地激发员工发表意见与讨论,汇集经验与知识,才能凝聚团队共识。团队有共识,才能激发成员的力量,让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。

一个人在生命的路途上前进时,若不随时与同伴交流沟通,便会很快落伍。

管理小故事(50):

饺子皮尖

有个富家子弟个性爱吃饺子,每一天都要吃。但他又个性刁,只吃馅,两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去。

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